Storie di Economia Circolare: AEC incontra Zordan 1965 - parte 2

17 settembre 2020 / Elena Masia

CATEGORIA: Sviluppo Sostenibile, economia circolare, AEC Incontra

Continua la nostra storia di AEC Incontra – Storia di Economia Circolare dedicata a Zordan 1965, azienda B-Corp certificata e società Benefit, leader mondiale nel settore legno arredo di alta gamma.

Nella precedente puntata abbiamo descritto le prime tre "regole" di responsabilità d'impresa che la Zordan ha fatto proprie e che le hanno permesso, nel tempo, di mantenere un tasso di crescita annuo pari al 20% e di affermarsi sui mercati internazionali del lusso. Ricordiamole:

  • La territorialità come valore distintivo
  • Minima impronta, massimo risultato
  • Sostenibilità integrata

Oggi raccontiamo le ultime tre:

4 - Coinvolgere per crescere 

Attualmente Zordan può contare su circa 90 collaboratori diretti (55 a Valdagno e 30 nella sede americana), 80 persone che lavorano nell'indotto (soprattutto falegnameria e lavorazione del metallo), e circa 280 fornitori abituali che garantiscono la qualità della filiera senza costi fissi accessori.

Come per i collaboratori interni, i partner di filiera sono scelti sulla base dei valori condivisi che la Zordan ha riconosciuto e affermato nel tempo (competenza, passione, flessibilità, etc.) perché, come afferma Marta Zordan, a capo del settore Research & Sustainability, “avere uno scopo comune per cui agire, e intraprendere un cammino insieme, è la principale leva” di miglioramento ed è proprio questa, forse, la caratteristica principale che si riconosce in chi lavora in Zordan: la consapevolezza - come afferma Paolo Pajusco, Planner Zordan - di far “parte di un nuovo modo di interpretare il fare azienda”, più coinvolgente perché etico e responsabile.

Certo, lavorare per “un'azienda che ha i tuoi stessi valori e li dichiara” pubblicamente comporta un grande senso di responsabilità individuale e una mirabile sfida di coerenza collettiva, ma ciò permette di rendere il lavoro quotidiano più stimolante, partecipato e meno riconducibile al mero riconoscimento economico.

Ma in pratica, come fa la Zordan a coinvolgere i suoi partner e collaboratori? A mettere al centro la persona?

  • dando il buon esempio e credendo con fermezza in quello che si sta creando (non costruendo);
  • condividendo strategie, modalità e standard di lavoro, fin dalla loro definizione;
  • operando in totale trasparenza e con coerenza (a vantaggio di fiducia e cooperazione);
  • mettendo le persone nelle condizioni di esprimere al meglio le proprie potenzialità e dare il proprio contributo all'interno dell’organizzazione (dall'errore si impara);
  • riconoscendo apertamente i meriti;
  • favorendo la formazione continua (25% del personale Zordan ha ricevuto un’istruzione specialistica relativa alla propria funzione) e lo scambio di esperienze e competenze;
  • adottando un approccio inclusivo nei confronti di tutti gli operatori di filiera;
  • e, in ultimo, rispettando i tempi dell’agire e della trasformazione.

5 - Il business come forza per il bene comune

Da statuto, le aziende Benefit, nel perseguire il proprio profitto, contribuiscono allo sviluppo sostenibile e responsabile dell’ambiente e della società in cui agiscono, misurando e comunicando i benefici comuni generati.

Sono 12.000 nel mondo e più di 500 solo in Italia, secondo paese, dopo gli USA ad introdurre nel proprio ordinamento la forma giuridica delle Società Benefit (legge n.208 del 28/12/2015 «legge di Stabilità 2016» Art.1, Commi 376-384). Non è un caso. Dall'umanesimo del Quattrocento fino al capitalismo sociale di Marzotto, Olivetti e Crespi d’Adda - tanto per citare alcuni nomi - l’Italia ha più volte esercitato il concetto di responsabilità civile d’impresa dando vita a imprese coesive e rigenerative (per società e ambiente), e per questo meno esposte a rischi finanziari e imprenditoriali.

Un’azienda Benefit può scegliere di misurare e certificare le performance di impatto grazie al B Impact Assessment (BIA), uno strumento di analisi indipendente che valuta 5 ambiti: governance, comunità, clienti, lavoratori e ambiente, dando un punteggio massimo di 200 punti; uno strumento che Zordan definisce estremamente utile per “capire come fare impresa, per porsi le giuste domande, per mappare l’azienda e guidarla nel prendere le giuste decisioni”. Solo l’organizzazione che supera la soglia minima di 80 punti su 200 può aspirare ad essere B-Corp certificata.

Zordan è stata la prima azienda del suo settore a diventare Benefit Corporation e B-Corp certificata nel 2016. Un gran bel cambio di paradigma.

Ma perché ha deciso di cambiare il proprio statuto e di impegnarsi pubblicamente in un percorso di sviluppo sostenibile? Quali sono stati i fattori che l’hanno spinta a intraprendere questa strada?

Due sono stati i fattori, più o meno concomitanti: il predominio internazionale della produzione cinese a basso costo (del lavoro) - e di scarsa qualità - e la crisi finanziaria del 2008.

La Zordan di oggi nasce in questo momento.

Complice una lieve flessione della produzione, la proprietà decide di fermarsi a riflettere e a “ragionare su quali siano i valori” distintivi dell’azienda, se siano ancora validi e su quali binari è giusto che l’economia e quindi “l'azienda debba muoversi” da lì in avanti.

È questo il momento in cui i fratelli Zordan si rendono conto “che è importante il profitto ma anche il modo con cui lo si raggiunge”, e che il business può essere veramente una forza tecnologica per cambiare le cose - in meglio - solo se finalizzato ad un bene comune.

Inizia così il percorso di “differenziazione sul mercato CONSAPEVOLE” che ha portato l’azienda “prima alle certificazioni forestali, poi alla definizione delle Policy interne e infine alla certificazione B – Corp” e la voglia di cambiare il Mondo, di renderlo più bello, nel senso di armonico e impegnato eticamente, ha preso così forma; Zordan shaping beauty recita appunto il loro pay off.

Guarda la video intervista a Marta Zordan

Research & Sustainability Zordan 1965

AEC_incontra_Zordan_3.3

 

 

6 - L'auto-organizzazione per affrontare il cambiamento

Secondo Frederic Laloux, promotore dell’organizzazione Teal (dal colore delle foglie del tè), l’organizzazione, soprattutto aziendale, come qualsiasi altro organismo vivente ha una capacità innata di percepire il cambiamento attorno a sé e di adattarvisi sulla base delle proprie risorse, applicando modelli collaborativi alla stregua di logiche naturali.

Nel libro Reinventare le organizzazioni di Frederic Laloux, che abbiamo distribuito in azienda ancora quattro anni fa, abbiamo trovato dei casi dove aziende certificate B- Corp avevano anche modelli organizzativi diversi”, modelli che prevedevano “una maggiore condivisione” ed è in quel momento che è “cominciato ad emergere il tema dell’evolutionary purpose (proposito evolutivo) come elemento di unità di propositi tra persone che lavorano all'interno di una stessa azienda e come driver che possa guidare i comportamenti e che possa soprattutto motivare le persone” – Maurizio Zordan

In tali organizzazioni, Laloux riconosce tre aspetti fondamentali:

  • L’AUTO-ORGANIZZAZIONE: ogni individuo assume il ruolo che più lo appassiona e ne è responsabile di fronte a tutto il resto dell’organizzazione. No gerarchie, ma leadership diffusa;
  • COMPLETEZZA E TRASPARENZA: ogni individuo porta tutto sé stesso al lavoro senza distinzione tra ruolo professionale e personale. Il vissuto delle persone si pone alla base dell’agire organizzativo. Una grande spinta per l’affermazione individuale;
  • PROPOSITO EVOLUTIVO: una volta riconosciuto (facendo convergere le risorse individuali e collettive di collaboratori e clienti), il proposito comune guida in modo naturale ogni azione di adattamento espressa dall’intera organizzazione. Senza rendersi quasi conto, ogni individuo dell’organizzazione decide e agisce, velocemente e di concerto agli altri componenti del gruppo, cogliendo le opportunità e adattandosi ai continui cambiamenti.

Lo scopo dell’individuo coincide con quello dell’organizzazione. Di fatto, engagement all'ennesima potenza.

Alla luce di questo, anche la competizione di mercato assume un nuovo significato: se altri perseguono il tuo obiettivo significa che condividono lo stesso purpose; uno scopo che evolve nel tempo al pari delle organizzazioni e delle persone che le compongono, perché sono esse stesse che cambiano, adattandosi ai cambiamenti o affrontando momenti di crisi (che in greco antico significa, appunto, “scelta”).

Zordan, comincia a ragionare su tutte queste cose, e considera che:

- in uno scenario imprevedibile e dinamico, è più importante avere una valida bussola piuttosto che una mappa dettagliata (ciò permette di sperimentare in libertà pur navigando nel caos);

- “è difficile fare un lavoro che non piace, così come che la motivazione (prima ancora della competenza) è fondamentale per raggiungere certi risultati;

- che, infine, la parola “dipendenti crea un pensiero inibitore che impedisce l’autonomia e la realizzazione personale”.

I fratelli Zordan congiungono, questi, agli altri “puntini” che già avevano cominciato a segnare su un foglio bianco ed è così che lavorano sulla propria cultura aziendale, intuendo che “è la prima cosa che può fare la differenza, che può spostare il campo competitivo dal prezzo a tutti i costi - anche a costi sociali e ambientali a volte - ad altri valori che possono essere condivisi non solo dai loro clienti, ma anche potenzialmente dai clienti dei loro clienti”.

Traendo esempio dai principi di Laloux, la Zordan è, oggi, organizzata in team e ognuno di esso segue un settore produttivo. All'interno di ogni team ci sono tutte le risorse necessarie per seguire ogni fase di progetto, dalla preventivazione all'assistenza post-vendita; una sortadi azienda nell’azienda” dove l’autonomia distribuita incentiva la responsabilità individuale e l’attenzione alla qualità del risultato finale.

 

Concludendo, territorialità, sostenibilità, identità valoriale ed esperienza collaborativa hanno permesso a Zordan di cambiare paradigma. Lo scopo di questa impresa resta senza dubbio quello di una società Benefit e B-Corp certificata: raggiungere il beneficio di più stakeholder possibili (dagli azionisti alle generazioni future), il tutto perseguito grazie ad un’organizzazione Teal che contribuisce a sviluppare un prodotto finale innovativo, sostenibile e di qualità.

Alla prossima storia✏️ 📝!!

Guarda la video intervista a Maurizio Zordan

CEO Zordan 1965

AEC_incontra_Zordan_4.3

Da Accademia Economia Circolare nasce AEC Incontra: un contenitore di idee e best practices per testimoniare e promuovere un modo altro di fare impresa, tutto italiano, capace di mettere a sistema: tradizione, conoscenza, eco-innovazione e territori. Ad ogni incontro raccogliamo le storie di imprese virtuose, esempi vincenti di economia circolare ed ecosostenibilità, e le postiamo sul nostro blog per far circolare le idee innovative e le buone pratiche. 


Ti è piaciuta questa storia? Vuoi rimanere aggiornato? Iscriviti al nostro blog!

Oltre alle storie di AEC Incontra, riceverai news e aggiornamenti periodici in materia di ingegneria e management ambientali. 

ISCRIVITI ORA AL NOSTRO BLOG

 
Elena Masia
AUTORE

Elena Masia

Considero l’impresa un sistema aperto, in relazione con il territorio e le istituzioni; un luogo ideale dove poter sviluppare progetti e percorsi utili a garantire lo sviluppo di un business etico, innovativo e sostenibile.